25 Jahre Digitalisierung im Reisevertrieb

– Eine Geschichte von Gereon Krahn (Managing Director Germany & Austria) –

Ein Vierteljahrhundert Digitalisierung im Tourismus lässt sich nicht nur in Technologien messen. Es sind vor allem die Geschichten dahinter, die zeigen, wie viel Pioniergeist, Improvisation und Überzeugung nötig waren, um das aufzubauen, was heute selbstverständlich erscheint.

Als ich Anfang der 90er Jahre in der Reisebranche begann, hatte Digitalisierung noch nichts mit Apps, KI oder Echtzeitdaten zu tun. Sie hatte ein Geräusch: das Einwählen eines Modems. Meine ersten Berührungspunkte mit digitalem Reisevertrieb hatte ich 1994 bei TISS.com – zu einer Zeit, in der Online-Buchungen eher Experiment als Geschäftsmodell waren. Vertrauen war die eigentliche Währung. Kunden fragten sich ernsthaft: „Kann ich wirklich eine Reise im Internet buchen – und kommt dann auch ein Ticket?“

Bei TISS.com haben wir etwas gebaut, das es so vorher nicht gab: eine der ersten weltweit auf Graumarkt-Tickets spezialisierten Flugsuchen. Was heute nach einem Algorithmus klingt, war damals vor allem eines: organisierte Improvisation.

Wir hatten Büros in verschiedenen Ländern, die ihre Flugtarife manuell in eine gemeinsame Datenbank eingepflegt haben. Unterschiedliche Märkte, unterschiedliche Tarife, unterschiedliche Logiken – alles lief zusammen in einem System, das daraus erstmals eine durchsuchbare Struktur gemacht hat. Für den Kunden bedeutete das: Plötzlich waren Flugangebote sichtbar und buchbar, die vorher schlicht nicht zugänglich waren.

Der Aufbau von ebookers: Geschwindigkeit, Glaube und ein bisschen Risiko

Ende der 90er Jahre nahm die Entwicklung Fahrt auf. In England betrieb Dinesh Dhamija mit Flightbookers eines der größten Reisebüros in London – und hatte eine klare Vision: ein europäisches Online-Reisebüro. Die Idee von ebookers war geboren. Um diese Vision umzusetzen, wurden in ganz Europa Partner gesucht, die die jeweiligen Länder aufbauen sollten. Wir waren mit Sicherheit nicht die erste Wahl – aber wir waren offen für die neue Technologie. Und genau das gab am Ende den Ausschlag. Was uns verbunden hat, war weniger Größe oder Struktur – sondern der gemeinsame Glaube, dass hier gerade etwas Großes entsteht. Und es musste schnell gehen.

Der Wettbewerb schlief nicht: Lastminute.com entstand in England, Expedia wuchs in den USA, und auch in Deutschland positionierten sich mit Travel24, T-Online oder Holiday Autos die ersten digitalen Anbieter. Wir wollten von Anfang an als Vollreisebüro arbeiten. Dafür brauchten wir eine IATA-Lizenz – und die reguläre Beantragung hätte zu lange gedauert. Also haben wir ein bestehendes Reisebüro übernommen: SOF Cosmos Flugreisen in Bonn. Mit einem Schlag hatten wir nicht nur die notwendige Lizenz, sondern auch bestehende Airline-Verträge und gewachsene Strukturen. Und manchmal schließt sich der Kreis: Mit einer Kollegin aus dieser Zeit – Dagmar Löhr – arbeite ich heute wieder zusammen. So klein ist die Welt – oder besser gesagt: die touristische Familie in Deutschland.

Skalierung neu gedacht: Vom lokalen Team zum globalen Setup

Mit dem Wachstum kam schnell die nächste Herausforderung: Skalierung.
Schon früh haben wir versucht, Synergien konsequent zu nutzen und Strukturen effizient aufzubauen. Ein zentraler Hebel war dabei der Kundenservice.

Bei ebookers haben wir zunächst ein gemeinsames Call Center in unserem Büro in Dublin aufgebaut. Der Gedanke dahinter war pragmatisch: Irland bot damals deutlich günstigere Lohnkosten als viele andere europäische Märkte – und Dublin war eine internationale, junge Stadt mit genau den Talenten, die wir brauchten. Doch auch das war nur ein Zwischenschritt.

Mit weiterem Wachstum haben wir das Modell konsequent weiterentwickelt und zentrale Funktionen nach Neu-Delhi verlagert. Dort entstand nicht nur ein paneuropäisches Call Center, sondern auch ein wesentlicher Teil unserer technischen Infrastruktur.

Wir hatten vor Ort sogar ein eigenes „deutsches Haus“, in dem zunächst ausschließlich Kolleginnen und Kollegen aus Deutschland untergebracht waren. Sie wurden gezielt eingesetzt, um Wissen zu transferieren, Prozesse aufzubauen und die lokalen Teams zu schulen.

Erst im nächsten Schritt wuchs daraus ein internationales Setup mit Mitarbeitenden aus verschiedenen Ländern.
Was heute unter Global Delivery oder Offshoring selbstverständlich ist, war damals für uns echte Aufbauarbeit. Digitalisierung bedeutete eben nicht nur Technologie, sondern auch Organisation völlig neu zu denken.

Wettbewerb – und plötzlich Zusammenarbeit

Die frühen 2000er Jahre waren geprägt von hartem Wettbewerb. Vor allem die großen Player aus Großbritannien und den USA standen in direkter Konkurrenz, da mittlerweile auch zumeist börsennotiert.
Und trotzdem entstand genau in dieser Phase etwas Unerwartetes.

Ab etwa 2003 begannen wir uns in Deutschland untereinander auszutauschen – bewusst im kleinen Kreis der Online.
Wir hatten inzwischen zusammen einen relevanten Marktanteil und alle meistens die gleichen Probleme und die Frage, wie wir als digitale Player wahrgenommen werden.

Mir besonders in Erinnerung geblieben ist ein „geheimes“ Frühstück während der ITB 2003 in Berlin. Wir trafen uns abseits – und als wir gingen, verließen wir den Ort einzeln, um nicht gemeinsam gesehen zu werden.

Auch der Branchenverband DRV tat sich sehr schwer mit uns. Aus der anfänglich auch einmal angedachten Aufnahme in eine eigene Säule wurde dann immerhin noch ein Ausschuss „Online“.

Aus diesem Austausch heraus entstand 2004 der VIR – mit ebookers.de, expedia.de, opodo.de, travel24.com, lastminute.com, ferien.de und hinundweg.com sowie der ersten Vorständin Claudia Brözel. Was als Austausch begann, wurde zur gemeinsamen Stimme einer neuen Branche.

Wachstum unter Druck: Der Kampf um Provisionen

Veranstalter und Airlines argumentierten damals, Online-Vertrieb müsse günstiger sein. Die Realität war: Für uns war er zumeist teurer.

Technologie, Server, Buchungsstrecken und Systemintegration mussten komplett neu aufgebaut werden. Wir standen vor einer paradoxen Situation: höhere Investitionen bei gleichzeitigem Druck auf die Erlösseite. Das zwang uns, früh auf Skalierung, Effizienz und Daten zu setzen – und genau das wurde später unser Vorteil.

Ein Blick in den Maschinenraum

Was wie eine einfache Buchung aussieht, ist ein komplexes Zusammenspiel aus Systemen.

Früher: manuelle Datenpflege, instabile Systeme, fehlende Schnittstellen.

Heute: Echtzeit-Daten, APIs, automatisierte Prozesse, hochintegrierte Systemlandschaften.

Im Hintergrund greifen Dutzende Systeme ineinander und verarbeiten enorme Datenmengen – damit der Kunde in wenigen Sekunden buchen kann. Und trotzdem gilt: Der Kunde sieht davon nichts. Genau das ist die Leistung.

Heute und morgen: Die nächste Welle

Digitalisierung ist heute Standard – aber sie ist nicht abgeschlossen. Künstliche Intelligenz wird Angebote und Prozesse personalisieren und weiter automatisieren und Entscheidungsprozesse beschleunigen. Plattformen werden ihre Marktmacht weiter ausbauen, während regulatorische Anforderungen höchstwahrscheinlich weiter zunehmen. Die zentrale Frage wird nicht sein, wer die beste Technologie besitzt. Sondern wer Technologie sinnvoll in funktionierende Vertriebsmodelle integriert. Gerade im Zusammenspiel von digitalem Vertrieb und persönlicher Beratung liegt enormes Potenzial. Reisebüros werden nicht verschwinden – sie werden sich weiterentwickeln.

Mein Fazit nach 25 Jahren

Digitalisierung war nie Selbstzweck, sondern Werkzeug. Ein Werkzeug, um Märkte zu öffnen, Prozesse effizienter zu machen und Reisen für Kunden einfacher zugänglich zu machen. Die Branche hat sich nicht trotz Digitalisierung entwickelt – sondern wegen ihr. Und wir stehen nicht am Ende dieser Entwicklung, sondern mitten in der nächsten Phase.